2025 ne sera pas une année comme les autres pour le secteur industriel.
En 2025, les enjeux industriels atteindront un tournant décisif. Pour anticiper ces défis, il est essentiel de comprendre les enjeux industriels de 2025, notamment la transformation digitale, l’agilité opérationnelle et la préservation des savoir-faire.
Alors que les chaînes d’approvisionnement mondiales se complexifient, que les attentes des clients explosent, et que les savoir-faire critiques risquent de disparaître avec les départs à la retraite, les dirigeants industriels se retrouvent à un carrefour stratégique.
La question n’est plus « si » l’industrie doit évoluer, mais « comment ». Comment tirer parti de la technologie sans déshumaniser le management ? Comment rester agile face à des changements incessants ? Comment préserver les savoir-faire d’hier tout en préparant les compétences de demain ?
Chez TWI Institute, nous travaillons depuis des décennies avec des entreprises de toutes tailles pour relever ces défis. Nous avons vu ce qui fonctionne – et ce qui ne fonctionne pas. Dans cet article, nous partageons une analyse approfondie des trois enjeux majeurs de 2025 pour le secteur industriel, en nous appuyant sur des exemples concrets et les enseignements des plus grands experts en leadership.
Préparez vous : 2025 est une année où les défis peuvent devenir vos plus grands leviers de performance.
Plongeons dans ces enjeux stratégiques.
Impact de la transformation digitale sur le management de proximité.
Les enjeux industriels de 2025 incluent une transformation digitale qui redéfinit le rôle des managers.
Les technologies numériques, comme l’IoT et l’intelligence artificielle, transforment le rôle des managers de proximité. Ceux-ci passent du rôle traditionnel de superviseur à celui de facilitateur, interprétant des données complexes tout en restant connectés aux réalités humaines du terrain.
Amy Edmondson, dans The Fearless Organization (2018), rappelle que « la performance d’une équipe dépend avant tout de la sécurité psychologique que le leader instaure ». Or, les outils digitaux peuvent créer une pression supplémentaire en transformant les managers en « exécutants de données ».
Exemple TWI :
Chez un équipementier automobile, nous avons introduit le programme Job Relations (JR) pour accompagner les managers dans la gestion des tensions liées à l’introduction de systèmes numériques. Résultat ? Une réduction des conflits et une meilleure adoption des nouvelles technologies, avec une amélioration mesurable de l’engagement des équipes.
En 2025, les entreprises devront former leurs managers à conjuguer leadership humain et maîtrise des outils numériques. Les technologies capturent des données, mais seul un manager empathique peut en faire un levier de performance collective.
Nécessité d’agilité et de réactivité sur le « shop floor »
Sur le « shop floor », les exigences de personnalisation et de rapidité imposent une flexibilité accrue. Les méthodologies Lean restent essentielles, mais elles doivent intégrer des outils digitaux comme les jumeaux numériques pour simuler et optimiser les processus en temps réel.
John Shook, co-auteur de Learning to See (1998), affirme que « le Lean n’est pas une méthode figée, mais une capacité à s’adapter en continu ». Cette adaptabilité est essentielle dans un contexte où les cycles de production sont de plus en plus courts.
Exemple TWI :
Dans une usine de biens de consommation, nous avons combiné Job Instruction (JI) et des simulations numériques pour former les opérateurs à s’adapter rapidement à des changements de production. Résultat : une réduction de 40 % des temps de transition entre séries, tout en maintenant une qualité irréprochable.
En 2025, l’agilité ne dépendra pas uniquement des outils, mais aussi des équipes.
Responsabiliser les opérateurs et décentraliser les décisions seront des impératifs pour rester compétitif.
Gestion des compétences et préservation des savoir-faire
La gestion des savoir-faire face à l’automatisation est l’un des principaux enjeux industriels de 2025
Avec l’automatisation et le départ à la retraite de générations d’experts, les entreprises risquent de perdre des savoir-faire critiques. Pourtant, comme le souligne Dave Ulrich dans Victory Through Organization (2017), « transformer les compétences individuelles en capital organisationnel est vital pour l’avenir des entreprises ».
En plus d’utiliser l’apprentissage automatique et la robotique pour gérer certains aspects du processus de production, un nombre croissant d’entreprises manufacturières s’appuient sur la technologie pour améliorer leurs programmes de formation des employés. Non seulement cela permet d’économiser du temps et des ressources, mais les outils de formation JAT permettent aux employés de chercher eux-mêmes des réponses et de développer un état d’esprit de résolution de problèmes et d’ingéniosité au travail.
Exemple TWI
Un client demande des informations sur un produit que le représentant commercial ne connaît pas ou demande des informations que le représentant ne connaît pas par cœur. Grâce à l’accès à un LMS JI, cet employé peut utiliser un appareil mobile pour rechercher dans la base de données de l’entreprise les informations appropriées ou une formation courte correspondante, ce qui lui permet de disposer des bonnes informations, au bon endroit et au bon moment, et d’accroître la valeur de l’entreprise pour le client.
Une année d’opportunités
En 2025, les défis du secteur industriel – transformation digitale, agilité opérationnelle, gestion des compétences – ne sont pas des obstacles, mais des opportunités de différenciation.
Chez TWI Institute, nous aidons les entreprises à relever ces défis grâce à des programmes éprouvés comme Job Relations, Job Instruction et Job Methods. Ces outils, combinés à une expertise terrain, permettent de transformer les défis en leviers de performance durable.
La question n’est pas « si » vous devez évoluer, mais « comment ».
Êtes-vous prêt à transformer ces enjeux en avantage stratégique ?
Références académiques et inspirations :
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.
- Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last.
- Shook, J. (1998). Learning to See.
- Ulrich, D. (2017). Victory Through Organization.
- Senge, P. (1990). The Fifth Discipline.