Quand le Président Roosevelt, le 30 mai 1940, demande aux industriels américains et notamment à ceux de l’automobile de se transformer pour produire les matériels militaires indispensables à la victoire, le monde industriel bascule.
Bientôt, c’est 25 000 fournisseurs et 120 000 sous-traitants qui vont produire The Arsenal of Democraty.
La production est multipliée par 3 la 1e année, par 7 la 2e, au bout de 3 ans, la limite est atteinte … manque de main d’œuvre qualifiée.
Alors comment remplacer tous ces employés appelés sous les drapeaux ?
A cette époque encore un grand nombre de personnes était sans emploi notamment à cause de la crise persistante de 1929. Elles étaient prêtes à prendre le relais mais n’avaient pas les qualifications requises.
C’est alors que fut crée le Training-Within-Industry program (TWI).
Soutenir l’effort de guerre en formant chaque travailleur(se) à atteindre son plus haut niveau de compétence en fonction de ses capacités personnelles.
L’efficacité du programme TWI dépasse largement le simple fait de former.
Pourcentage des entreprises atteignant les objectifs :
SOURCE: War Production Board, September 1945, The Training Within Industry Report: 1940-1945 (W.D.C.: U.S. Government Printing Office), p92.
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Diminution du temps de formation (-25%)
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Diminution des litiges (-25%)
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Augmentation de production (+25%)
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Diminution des pertes matériels (-25%)
Elle sera rapidement adoptée et intégrée dans les méthodes et culture industrielle japonaise pour devenir l’élément de base du système de production de Toyota notamment.
Par la suite, les architectes du Toyota System ont naturellement fait évolué les outils et l’état d’esprit des managers et des leaders. Cependant les fondamentaux, le socle même du système de performance durable et pérenne de Toyota reste inchangé et est toujours animé – Le TWI –
Depuis des décennies, de nombreuses entreprises tentent d’imiter et d’intégrer le Toyota Management System appelé communément – Lean Management – Mais malheureusement peu d’entre elles atteignent le succès désiré ou vendu.
En effet, écouter les sirènes des nouveaux outils Lean à la mode sans y voir une véritable transformation culturelle à long terme. Confondre agilité et rapidité sans se préoccuper des fondamentaux et des basics ne permettent qu’une faible réalisation à court terme des améliorations possibles.